狼是善于進(jìn)攻、盯住獵物毫不松懈、一追到底、不吃到獵物不罷休的動(dòng)物，狼善于奔跑，善于藏身，善于打游擊戰(zhàn)和閃電戰(zhàn)，善于在惡劣的環(huán)境中求生。于是，憑著狼性（嗅覺(jué)、速度、力量、作風(fēng)），很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)了。狼長(zhǎng)到一定程度后，發(fā)現(xiàn)原有的環(huán)境變得太小了，狼群的規(guī)模越來(lái)越大，環(huán)境里的獵物越來(lái)越少，空間的資源已經(jīng)不足以使狼群生存和進(jìn)一步發(fā)展。于是，很多狼想走出現(xiàn)在日漸狹小的空間，到外邊的世界創(chuàng)蕩創(chuàng)蕩。于是，狼走了出去。可是很快，狼發(fā)現(xiàn)外邊的世界大象的身軀太大了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比本地的大象厲害很多，狼們發(fā)現(xiàn)在原來(lái)的空間里能夠無(wú)往而不勝的作戰(zhàn)方法已經(jīng)不管用了。狼們?cè)谙耄涸趺崔k？怎樣才能在外面的世界生存？怎樣才能不被大象封鎖住資源？

　   近幾年來(lái)，我們看到了很多中國(guó)企業(yè)在國(guó)外投資、經(jīng)營(yíng)的案例。有成功的，也有失敗的。更多的企業(yè)處在想走出去而又沒(méi)有真正走出去的過(guò)程中。

　　可是，本地狼如何在國(guó)際化的舞臺(tái)上生存和發(fā)展，是一道目前還沒(méi)有完全邁過(guò)的門(mén)檻。中國(guó)企業(yè)，至少目前還沒(méi)能在國(guó)際舞臺(tái)上顯露出頑強(qiáng)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　本地狼想成為國(guó)際象，本地狼必須成為國(guó)際象。

　　不成為國(guó)際象，本地狼就無(wú)法在國(guó)際環(huán)境里生存，就無(wú)法面對(duì)已經(jīng)身軀龐大、資源豐厚、力量十足的國(guó)際象們的威脅，就無(wú)法與國(guó)際象們競(jìng)爭(zhēng)，就永遠(yuǎn)無(wú)法與國(guó)際象們真正的作戰(zhàn)。

　　狼有狼的特性，象有象的特性。本地狼要想成為國(guó)際象，真的很難。

　　國(guó)際象們有著無(wú)盡的國(guó)際化人力資源。聯(lián)合利華在全球有著300位至少在2個(gè)國(guó)家擔(dān)任管理職務(wù)3年以上經(jīng)歷的中層管理人員，摩根士丹利在全球5萬(wàn)多名員工中，超過(guò)120種不同國(guó)籍和90種語(yǔ)言，分駐全球28個(gè)國(guó)家的600多個(gè)辦事處，形成了全球覆蓋的金融網(wǎng)絡(luò)。西門(mén)子公司僅在國(guó)外設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)就達(dá)15個(gè)；荷蘭菲利浦公司在5個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立了7個(gè)研發(fā)中心；日本跨國(guó)公司在歐美建立了數(shù)百個(gè)研發(fā)基地，雇傭當(dāng)?shù)匮芯咳藛T近萬(wàn)人。雀巢公司董事會(huì)由6個(gè)國(guó)籍的經(jīng)營(yíng)、法律等方面的專(zhuān)家搭建而成，執(zhí)行董事會(huì)（相當(dāng)于經(jīng)理層）的成員由來(lái)自10個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家組成，位于瑞士韋威的雀巢總部則由80多個(gè)國(guó)家的員工構(gòu)成。跨國(guó)公司還定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。松下公司每年"輸入"100名海外經(jīng)理，讓他們與日本總部的同事一起工作。2001年以來(lái)，雀巢公司陸續(xù)將中國(guó)公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)。

　　一份對(duì)跨國(guó)公司最高管理層的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)最重要的60項(xiàng)工作中，有12項(xiàng)與人力資源管理相關(guān)。隨著市場(chǎng)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，跨國(guó)公司的人力資源配置也逐漸由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和國(guó)際化發(fā)展。

　　跨國(guó)企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)根本不具備。本地狼習(xí)慣了本地化作戰(zhàn)，狼們的圈子很小，根本沒(méi)有參與過(guò)外面世界的戰(zhàn)爭(zhēng)，所以狼們沒(méi)有足夠適合的人員能夠勝任國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

　　國(guó)際象們非常熟悉不同國(guó)家市場(chǎng)的環(huán)境，在法律、人文、文化、政治、歷史等方面有著多年的積累。而狼們多年形成的不講規(guī)則、打擦邊球的方式在國(guó)外失去了靈光。在上世紀(jì)80年代，中國(guó)大批量購(gòu)進(jìn)美國(guó)的木材。后來(lái)有個(gè)華僑給國(guó)內(nèi)的一家公司出了個(gè)主意，說(shuō)美國(guó)的森林是可以買(mǎi)的，把森林買(mǎi)下來(lái)然后派工人去砍，這樣 就便宜得多。那家公司果然聽(tīng)從了這個(gè)建議，盡管中國(guó)使館當(dāng)時(shí)反對(duì)這個(gè)計(jì)劃，那家公司還是堅(jiān)持己見(jiàn)買(mǎi)下了一大批森林。結(jié)果，后來(lái)美國(guó)工會(huì)出面說(shuō)，根據(jù)美國(guó) 《勞工法》，要砍樹(shù)必須要雇用美國(guó)的工人。這就要花大量的錢(qián)，很劃不來(lái)。后來(lái)這項(xiàng)投資顆粒無(wú)收。

　　國(guó)際象們有著完善的管理體系，經(jīng)過(guò)多年的本地化發(fā)展已經(jīng)完善了從產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌等具體行為到戰(zhàn)略決策的良好響應(yīng)體系；而狼們還習(xí)慣于原有的方式。

　舉個(gè)讓人啼笑皆非的例子。且說(shuō)某家中國(guó)公司，在美國(guó)成立了分公司，建廠研發(fā)逐步推進(jìn)，初步感覺(jué)不錯(cuò)，但很快就有問(wèn)題暴露。某天，美國(guó)公司人員有一個(gè)創(chuàng)意，準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一 個(gè)新產(chǎn)品，負(fù)責(zé)人興沖沖地打長(zhǎng)途電話(huà)給內(nèi)地總部請(qǐng)示。分管的主管一聽(tīng)之下大喜，連連稱(chēng)好，著對(duì)方速送一個(gè)報(bào)告至總部，必然從速辦理以表大力支持。這邊廂，美國(guó)公司當(dāng)日就抓緊時(shí)間寫(xiě)了份報(bào)告，立即發(fā)了電郵給總部。但是轉(zhuǎn)眼一月有余，望穿秋水，總部那邊毫無(wú)反饋，而結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品已然產(chǎn)出上市。美國(guó)公司的人，終于忍不住問(wèn)詢(xún)總部，總部主管連聲嘆息，說(shuō)我還天天等著你們快遞報(bào)告過(guò)來(lái)好批復(fù)，為何遲遲不見(jiàn)。原來(lái)，總部的管理者的邏輯是，沒(méi)有公司的紅頭文件，就 無(wú)法列入議程，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品這么嚴(yán)肅的事情，沒(méi)有經(jīng)過(guò)這個(gè)程序，斷然無(wú)法進(jìn)行審批。

　　本地狼們發(fā)現(xiàn)外邊的世界很精彩，可是現(xiàn)實(shí)是在外面的世界里很無(wú)奈。

　　狼們要想在大象的世界里生存，就要具備大象的特性，狼要成為大象狼，才能行。

　　狼們要記住自身的不足，要努力吸引優(yōu)秀的、在大象世界里單打獨(dú)斗、對(duì)大象們的游戲規(guī)則非常熟悉的狼個(gè)體，爭(zhēng)取越來(lái)越多的狼熟悉大象的語(yǔ)言、了解大象的游戲規(guī)則，才能和大象競(jìng)爭(zhēng)。

　　狼們要成為國(guó)際象，一定要放棄一些原有的觀念、作風(fēng)、想法、習(xí)慣，要向大象積極學(xué)習(xí)，而且還有從大象群里尋找一些可以成為伙伴的象。

　　發(fā)達(dá)國(guó)家單一目的跨國(guó)投資的平均金額是600萬(wàn)美元，發(fā)展中國(guó)家為450萬(wàn)美元，而中國(guó)境外企業(yè)中方投資100萬(wàn)美元以下的占90%，500萬(wàn)美元以上的只占23%。這種投資規(guī)模水平不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家，而且也低于發(fā)展中國(guó)家的平均水平。

　　本地狼們要成為國(guó)際象，先要從國(guó)際化的人才準(zhǔn)備入手，有了人才有一切。要想有國(guó)際化的人才隊(duì)伍，就要不斷提升企業(yè)的福利待遇水平，提高企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系的運(yùn)作水平，提升企業(yè)對(duì)中高級(jí)人才的吸引力，以更開(kāi)放的姿態(tài)面對(duì)國(guó)際人才的加入。

　　本地狼要成為國(guó)際象，路很長(zhǎng)，10、20年，永遠(yuǎn)也走不完。

　　日本在總結(jié)從1993-2003年長(zhǎng)達(dá)十年經(jīng)濟(jì)倒退的原因時(shí)，很多日本企業(yè)家認(rèn)為日本企業(yè)之所以在國(guó)際上市場(chǎng)份額下降，就是因?yàn)槿毡静粔驀?guó)際化。所以，SONY、日產(chǎn)等著名日本企業(yè)開(kāi)始全球化聘用高級(jí)管理人員，包括總裁、董事長(zhǎng)。

　　而我們中國(guó)企業(yè)，比日本要晚30-40年，更沒(méi)有資格說(shuō)已經(jīng)做好了國(guó)際化的準(zhǔn)備。

　　本地狼成為國(guó)際象，是不得不走的道路。這條路，沒(méi)有盡頭。