在中國家居制造業(yè)領(lǐng)域，“渠道為王”的說法由來已久。如今的家居建材市場，實體渠道壓縮、電商市場成熟、移動消費崛起、渠道下沉加速、消費需求升級等等。如今，家居零售正迅速地脫胎換骨，家居銷售渠道的“玩法”更是今非昔比。然而，沒有哪個渠道可以壟斷人的所有購物行為。融合線上線下的O2O模式雖然為門窗企業(yè)發(fā)展探索出一條康莊大道，但道路仍然不平坦。

電商運營體系不合理 渠道間的利益沖突遭激化

O2O概念的出現(xiàn)，讓飽受電商沖擊之苦的傳統(tǒng)門窗企業(yè)找到了救命稻草，近乎完美的線上線下配合體系成為大家學(xué)習(xí)的典范。那么，具體著力點放在哪兒了呢?傳統(tǒng)以線下為主的企業(yè)幾乎把關(guān)注點都放在了引流上，既然電商搶走了店面的人流，那么用O2O的手段再引回來。于是，借助移動電商、微信等手段開始嘗試進行引流操作。

可一段時間之后發(fā)現(xiàn)，非但消費者不領(lǐng)情，就連線下的經(jīng)銷商促銷員和線上的電商團隊都不愿意這樣操作。其實，根本原因在于引流只是O2O的一種操作手段，如果不能理清整個產(chǎn)品和渠道體系，O2O引流只能是把消費者從一個購物渠道引到另一個購物渠道，降低了消費者購物便利，激化了渠道之間利益沖突。

O2O模式脫離線下不切實際 扶持力度過大又易致博弈

線下資源既是O2O建設(shè)的優(yōu)勢，也是劣勢，處理不好反而成為包袱。有些門窗企業(yè)為了減輕O2O建設(shè)中線下資源可能會產(chǎn)生的負面影響，將O2O作為一個獨立的組織拆分出來，獨立運營。將線上業(yè)務(wù)和部分可以整合的線下業(yè)務(wù)放在一個體系下，采用新的模式和思維對其進行重新規(guī)劃和改造。因為體量小，改造受到的阻力和實際執(zhí)行難度應(yīng)該都會小很多，當(dāng)模式成熟后，逐步加大資源投入，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到新的O2O體系下，以實現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型。

此種方式在一定程度上解決了O2O建設(shè)中存在的歷史包袱問題，但新問題也隨之而來。依靠不完整的資源體系建設(shè)的新O2O模式往往難以獨立健康發(fā)展，需要大量的資源扶持，而資源提供方往往為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，這意味著傳統(tǒng)部門需要為一個新部門輸血，而其又會反過來搶奪傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。隨著扶持力度的加大，其間的博弈也越發(fā)明顯，缺少輸血的O2O業(yè)務(wù)往往由于無法實現(xiàn)真正的發(fā)展，最后不得不走向失敗。

雖然對于傳統(tǒng)門窗企業(yè)來說線上線下電子商務(wù)模式有諸多“痢疾”，但O2O的優(yōu)勢就在于把網(wǎng)上和網(wǎng)下的優(yōu)勢完美結(jié)合，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與地面店完美對接。讓消費者在享受線上優(yōu)惠價格的同時，又可享受線下貼身的服務(wù)。因此，門窗企業(yè)的發(fā)展只要結(jié)合時代趨勢進行，在進軍O2O領(lǐng)域前也做好相關(guān)風(fēng)險預(yù)估和應(yīng)急預(yù)案，在實際操作過程中大可從容應(yīng)對。

編輯：201602