有一陣沒有對齊家網的運營模式進行研究了。記得上次專門探討齊家網的運營模式，還是一年多前。那時我比較關注家居企業O2O發展的“線上那個O在哪兒？”的問題，我認為齊家網自身強烈的O2O基因應該能夠在這方面為行業的發展做出應有的貢獻。

2015年是行業巨變的一年，我總結是從家居電商發展轉變為互聯網泛家裝發展。之所以提出這個轉變，就是要提醒每個相關企業在新的行業競爭結構中迅速確定自己的戰略定位，并調整自己的戰略戰術，以適應行業重構的變化，在下一輪的競爭中占據有利地位。

本文來分析一下齊家網在互聯網泛家裝發展中是如何調整自己的戰略部署以實現自我進化的。

一、齊家網戰略定位的自我進化

我給齊家網的描述是“家居電商老牌勁旅”。2013年之前，齊家網可謂是家居電商的一枝獨秀。家居行業要做電商，可能會首先想到去齊家網挖人。

大家都知道齊家網是做團購的。當然現在還在做團購，并且團購業務依然還是主營業務。

但齊家網不僅僅只做團購。隨著淘寶的興起，線上商城因而成為幾乎所有人追逐的目標。于是齊家網也開始做商城。但齊家網創始人鄧華金在公開場合坦言說，齊家商城是不成功的。

齊家網在這幾年的發展中，也嘗試了許多項目是不成功的。比如說在移動端剛剛開始布局時的移動應用等。值得指出的是，和其他互聯網企業高舉高打只給自己涂脂抹粉所不同，齊家網卻很樂意把自己的失敗經驗與他人交流。無論是在比較私密的社交場合，或是幾百上千人的行業大會上，我都聽到過鄧華金在誠懇地述說齊家網曾經有過的失敗教訓和經驗。

我也曾經分析過齊家商城不成功的原因：齊家網是做團購的，這是網站的定位，所以用戶都是奔著團購來的。相對團購而言，線上商城顯然沒有更多的優勢，因而也不可能產生更多的購買行為。

我把這個現象總結為“流量屬性”，認為網站所依賴的不僅僅是流量，甚至不僅僅是精準流量，而是流量來網站的目的是什么。就齊家網而言，流量來就是團購的，所以商城難有銷量。

用這個“流量屬性”的概念，我能夠解釋很多看起來似乎“必然成功”的商業模式最終失敗的原因。

齊家網在定位方面的另一個糾結就是建材團購與家裝之間的關系。眾所周知，家裝是家居建材銷售離不開的話題。記得齊家網原來的slogan就是“讓裝修像喝茶一樣輕松！”做的是團購，落腳點卻是家裝。這就是定位的糾結。

這個糾結實際上是全行業的糾結，只是到了互聯網泛家裝時代，這個糾結才被解開。

在齊家網發展初期，家裝相關的免費測量以及裝修講堂是用來引流的，應該是團購的輔助功能。但是裝修的功能卻實在是太重要了，因此在發展過程中也不斷壯大。于是在一段時間里，齊家網有三個基本并列的業務主題：齊家團購、齊家商城和齊家裝修。

從外界看，這是齊家發展缺乏明確的戰略定位。但是從齊家發展的軌跡來看，這實際是齊家網在外界環境不斷變化中的一種自我進化的過程--在快速變化的經營環境中不斷去探尋企業發展的新方向。

我向來反對那種號稱一個模式做到底，從一個勝利走向另一個更大勝利的先知先覺。如果有這樣的企業，那也是鳳毛麟角。企業發展最核心的能力應該是適應環境變化的自我進化能力。我有幸能夠在一個互聯網快速發展的環境中去觀察因為互聯網化發展而更加迅速變化的行業重構，以及各類企業在這個快速變化環境下的進化反應。

齊家網在互聯網泛家裝發展中的自我進化，顯然給我提供了一個不可多得的觀察和研究的樣本。

二、互聯網泛家裝的挑戰和機會

2015年是互聯網泛家裝發展的元年。

我在2012年8月就提出家裝消費“線上流量入口”的假設，并在此基礎上在2013年6月提出了家裝電商的概念，當然當時人們還很難理解家裝怎么做電商。2014年初家裝電商開始興起，帶動了整個行業結構的改變。為了更好地描述行業互聯網化的重構，我在2014年6月又提出“泛家裝電商”的概念，隨后又因“互聯網+”概念的出現而改為“互聯網泛家裝”。如果說2012年和2013年我的觀點還有那么一點“預測”的成分，那2014年后特別是2015年開始我只是跟著互聯網泛家裝的發展來描述時局了。

我常感慨行業互聯網化發展太迅速了。

迅速發展的互聯網泛家裝也給像齊家網這樣的企業帶來了挑戰和機會。

挑戰是顯然的。過去齊家網的業務以團購為主，裝修只是輔助功能，而現在卻是要迅速形成以家裝為龍頭的泛家裝業務模式，作為企業下一階段的主要戰略，這絕對不是一件容易的事。對于像齊家網這樣有一定歷史的企業來說，關鍵的可能還不在于如何形成新的業務能力，而是處理好新業務與團購及其他業務之間的關系。

機會也是明擺著的。行業發展迎來一個大的轉變，互聯網家裝是一個全新的家裝運營模式，誰能夠搶先抓住發展的先機，誰就有可能在未來互聯網泛家裝發展的競爭中領先一步。

我們看到一向低調的齊家網今年以來頻頻高調發布互聯網泛家裝發展戰略。記得我曾經參加的發布會就有5月份在上海的互聯網整體家裝平臺的戰略發布會，9月在福州的投資收購傳統裝修企業博若森的戰略發布會，以及最近在北京召開的互聯網家裝2.0的戰略發布會。

這一個個互聯網家裝的戰略部署，實際也反映了齊家網在今年互聯網泛家裝迅速發展的態勢下戰略不斷調整及發展的軌跡。相應地，我們也觀察到行業其他電商平臺如天貓淘寶京東等在互聯網泛家裝方面的戰略調整與布局。

親歷這場行業的大變革中，近身觀察行業許多企業的戰略朝著互聯網泛家裝的方向發展，確實是令人激動的。目前大家還都在不斷的戰略探索和調整中，發展方向已基本明確，但具體的戰略戰術可能還將經歷一個邊發展邊調整的探索階段。

三、齊家網互聯網家裝發展的優勢

目前的互聯網家裝基本上有三股力量的參與：一是傳統家裝公司開發的互聯網家裝項目，二是新興的互聯網家裝企業，三是像齊家網這樣原本電商平臺。其中更多的是新興的互聯網家裝企業，而電商平臺自己做互聯網家裝模式的卻不多見。我們這里從線上引流、主材包的整合和運營、落地加盟和家裝施工四個方面來初略分析一下齊家網做互聯網家裝的優勢。

首先是線上引流。我們看到絕大多數所謂互聯網家裝企業，其實并不具備線上的引流能力。因而它們基本上還是依靠其他電商平臺為自己進行線上引流。雖然我認為互聯網家裝運營模式下新的流量機制正在孕育形成中，但初期的快速發展，有線上的流量支持還是非常重要的。這一點上，傳統家裝公司或新興互聯網家裝公司應該都不及齊家網。

我們注意到，不久之前齊家網宣布終止線上為消費者介紹家裝公司的業務模式，這應該也是為了更好地把流量用來發展自己的互聯網家裝。

其次是主材包的整合和運營。這一點上，齊家網可能具有更大的優勢。

眾所周知，齊家網是做建材團購起家的，對材料品牌以及產品的了解應該比較系統，與材料商之間的關系自然不會陌生。加上這許多年進行建材團購，對家裝材料的整合應該也屬于比較容易做到的。在主材包的運營上，由于原有的團購運營全國性布局，以及在各地與當地品牌經銷商之間的關系，相對于那些對外埠一無所知的新興互聯網家裝公司而言，顯然也有著較大的優勢。

第三是落地加盟。互聯網家裝的快速發展是依靠各地加盟商的迅速增加為基礎的。齊家網團購原來就有30多個城市在運營，2014年開始的加盟模式又將齊家運營網點擴展到100家左右。這樣看，齊家網一是有現有運營城市網點的布局優勢，二是有招商加盟的經驗和團隊，另外再加上這些年齊家的品牌影響力，我想在落地加盟這方面齊家的優勢應該還是相當大的。

我最近在分析互聯網家裝模式發展中提到了對加盟商的控制問題，其中一個重要因素就是企業能夠給加盟商提供足夠的家裝消費流量。從這一點來看，在未來發展中齊家網通過線上流量對加盟商的管理方面也有較好的優勢。

最后是家裝施工。這些年來，齊家網雖然不曾涉足到施工的環節，但對家裝工程是有基因的，也算是局中人。但是涉及到具體的家裝工程，似乎齊家網與傳統家裝公司相比要略遜一籌。齊家網也應該知道自己的弱點，于是找到了福州的博若森，投資收購了這家家裝公司。我應邀參加了今年九月在福州舉行的齊家網投資博若森的戰略發布會，并見到了博若森的創始人左漢榮。給我的印象是：靠譜！左總總結出來的480個節點管理的方法，齊家派人將其編程系統化了。這是在施工環節傳統與互聯網的結合。這個系統應用得當的話，應該能夠較好地彌補齊家互聯網家裝運營中對工地施工管理的不足。

從上面的分析我們可以看到，齊家互聯網家裝在發展中具有較大的優勢。但其成功還需要依靠精心的規劃和細致的執行，還需要遵循互聯網家裝發展的兩大原則：持久戰與差異化。

最后值得特別指出的是，說齊家網在互聯網家裝發展方面具有一定的優勢，不是說其他互聯網家裝企業就沒法生存沒法發展了。家裝市場很大，每個互聯網家裝模式只要遵循持久戰和差異化的發展原則，踏踏實實地努力，就能夠發展壯大。

互聯網家裝模式的發展，不要盡想著顛覆，而是需要一步一步踏踏實實地做出來的。

  編輯201603