心里有火，眼里有光，這是一篇關(guān)于整木產(chǎn)業(yè)生態(tài)關(guān)系深度思考的文章，旨在打破整木門店自戀、自閉、自我滿足的怪圈，建立整木產(chǎn)業(yè)門店競爭新高度。

1.關(guān)于疫情后市場的追

疫情給整木行業(yè)最好的禮物，就是我們做不好的時候，可以心安理得的歸結(jié)為疫情。

理由就是理由，借口就是借口，疫情只不過是一個試金石、催化劑，加速了產(chǎn)業(yè)的分化。

經(jīng)歷過這樣一場戰(zhàn)疫，多少英雄折戟沉沙鐵未銷，多少新產(chǎn)品胎死腹中滿遺憾，多少新門店動工未半緊急剎車，多少好位置抱恨撒手黯然離場。

行業(yè)大家居行業(yè)是否窮途末路，整木是否還有未來？

2、關(guān)于整木商業(yè)邏輯的思考

雖然說商場如戰(zhàn)場，但面對大面積的倒閉、撤店，難免還是有兔死狐悲物傷其類的感觸。

且不論個體生意的得失成敗，比如甲代理了A品牌，可能兢兢業(yè)業(yè)做了三五年，在疫情前準備重新裝修升級，但恰逢疫情，門店改造一半，感覺市場慘淡，直接關(guān)店撤場。事情本身無可厚非，我們想問的是甲得到了什么？

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，一場疫情，一切歸零，竹籃打水一場空，這一切大家都認為是常態(tài)。

反觀，在這三五年的過程中，甲對A品牌的貢獻和參與，是否有價值值得留存？

這不僅僅是品牌的邏輯，也是商業(yè)價值的思考。

3、整木品牌共生的社會學(xué)邏輯

目前我國的整木定制產(chǎn)業(yè)雖已經(jīng)開始形成了一定的規(guī)模和實力，但由于起步較晚等原因，目前還存在著不少問題亟待解決。

諸如品牌運營、規(guī)范化管理、數(shù)字化改造的痛點等問題，該如何覓尋良策，更應(yīng)該引起現(xiàn)代整木門店的思考！

時代的車輪滾滾向前，順之者昌逆之者亡，關(guān)于企業(yè)和組織的治理，也在不斷的演化，縱觀數(shù)千年的歷史，大概可以分為三個階段：

（1）第一階段：數(shù)千年來是家族式的傳承，父傳子，兄傳弟的血脈傳承，如喬家大院中，喬致廣傳給喬致庸，喬致庸在晚年傳給喬景儼，這種家天下、家公司的模式，傳承千年，在改革開放后，逐步被公司制所顛覆。

（2）第二階段：以資本為鏈接手段的股份制，央視有一個專題片《公司的力量》，公司實現(xiàn)了人類經(jīng)濟生活的一個新篇章，公司的力量已滲透到人們工作和生活的方方面面，公司無處不在，公司讓人愛恨交織。

公司似乎身不由己，資本的貪婪也總是令人詬病，員工、渠道經(jīng)銷商、上下游供應(yīng)鏈，都成為被榨取的對象，人的價值無法得到充分的釋放。

（3）第三階段：價值共識的個人IP共生時代，強調(diào)人的價值和貢獻。權(quán)益重新分配，共識再度激活，每個人都有知情權(quán)、決策權(quán)，價值共創(chuàng)，利益共享。

我們在此探討的是，是否可以打造一個人人可參與，人人有股權(quán)，屬于整木人自己的品牌？

4、門店打破“四舊”才能迎來新發(fā)展

（1）舊的廠商關(guān)系：離散型供應(yīng)鏈系統(tǒng)，廠商兩張皮，整木門店容易淪為品牌企業(yè)的免費打工仔，和地主家的長工幾乎沒有差別，不能分享品牌發(fā)展的長期溢價成果。

（2）舊的門店盈利模式：自發(fā)型的管理模式，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的管理，只能賺取買賣的差價，盈利模式單一，抗風(fēng)險能力脆弱。

（3）舊的供應(yīng)鏈體系：也許是依靠自己單品單廠摸索型做法，也許是依靠某個工廠的供應(yīng)，供應(yīng)鏈整合成本很高，這個高不僅僅是價格的高，而是品質(zhì)和交期的不可控。

（4）舊的品牌運營：面對分散型高度競爭，自嗨型品牌操作，無高度、無系統(tǒng)、缺乏競爭力。

5、什么是自嗨型品牌操作？

自嗨只是一個形象的說法，更多的是指單打獨斗的品牌操作手法。主要分為兩類，一種是自嗨式品牌運作的整木門店；一種是前店后廠類型的小微整木門店品牌。

從某種意義上講，前店后廠具備便捷、快捷的響應(yīng)的優(yōu)勢，去除轉(zhuǎn)銷的損耗，省去大量時間成本，具有一站式、一條龍的服務(wù)優(yōu)勢，但前店后廠模式具有天然的脆弱性。

如何以平臺縮短產(chǎn)銷鏈，業(yè)務(wù)整合進銷存，創(chuàng)造整木流通型生態(tài)，建立強大的品牌競爭力，是整木門店必須面臨的考驗。

單打獨斗，自嗨型品牌的操作，有以下三種典型表現(xiàn)：

（1）前店后廠，自立為王：掛一個牌子，自嗨自唱。

（2）代理三五家產(chǎn)品，掛一個自創(chuàng)的門頭，所謂自創(chuàng)品牌

（3）因某歷史原因，掛某一知名品牌門頭，但到處飛單，就是傳統(tǒng)講的掛羊頭賣狗肉。

這種單打獨斗的做法，在行業(yè)上升時期影響不大，但在當(dāng)下日趨白熱化的競爭形勢下，殊不知危險正在悄悄逼近，單打獨斗的品牌，三個競爭困局無法自己解決。

（1）消費者眼中的小品牌，無品牌競爭力。

（2）同行眼中的掛羊頭賣狗肉，沒有行業(yè)地位。

（3）隨時被取締的可能性，無持續(xù)經(jīng)營的保障。

6、如何跳出單打獨斗的困局，從自嗨走向共生？

我們提出了“新整木，破四舊”的口號，打造新生態(tài)、新模式、新品牌、新產(chǎn)品，打破舊的廠商關(guān)系、盈利模式、供應(yīng)鏈體系、品牌運營，聯(lián)合行業(yè)有志之士共同發(fā)起一個全新的產(chǎn)業(yè)品牌運作模式。

旨在打造一個屬于整木門店自己的，具有劃時代意義的產(chǎn)業(yè)品牌聯(lián)合體，推動整木產(chǎn)業(yè)品牌運營的新高度。

加盟一滴水，擁有一片海。

連而不鎖，品牌共生。

從單打獨斗的自嗨，到品牌聯(lián)營的共生，往簡單里說，就是一張招牌的更換，往深層次講，是共生、透明、規(guī)則、價值共識、生態(tài)共贏價值觀的落地。

把每一個參與的行為價值化量化，通過價值共識，形成智能合約，換門頭即貢獻，轉(zhuǎn)介紹即貢獻、提貨即貢獻，最終形成加盟一滴水，擁有一片海的共生品牌效果。

從技術(shù)層面，利用區(qū)塊鏈數(shù)字確權(quán)系統(tǒng)，股權(quán)秒確認，不可篡改，讓整木門店從此擁有自己的大品牌。哪怕有一天，有更好的發(fā)展，股權(quán)也是保留的，而不是當(dāng)下普遍的竹籃打水一場空的局面。

7、加入共生型產(chǎn)業(yè)品牌的好處

首先這個共生型產(chǎn)業(yè)品牌是整木人自己的品牌，這個品牌不屬于某個工廠，也不屬于某個大商，更不屬于某個個人，而是行業(yè)共建，通過價值共識、智能合約的方式，以數(shù)字股權(quán)進行保障。

這個品牌也是關(guān)于離散型產(chǎn)業(yè)品牌化運營的革命性嘗試，是聯(lián)手業(yè)內(nèi)諸多有識之士，依托整木產(chǎn)業(yè)權(quán)威的推廣服務(wù)平臺——中華整木網(wǎng)共同打造，鏈接業(yè)內(nèi)諸多行業(yè)資源，對這個產(chǎn)業(yè)共生品牌進行加持。

（一）短期收益：

1、從單打獨斗到共生互助，螞蟻雄兵，品牌共建，積沙成塔，集中推廣，降低風(fēng)險，增加收益，打造具有廣泛知曉度的行業(yè)品牌。

2、以整木智庫為依托，通過專業(yè)的品牌運營，海陸空集中推廣，百度霸屏、航空雜志、高鐵廣告等立體化推廣，各類信任工具陸續(xù)推出，幫助整木門店建立品牌競爭優(yōu)勢。

3、設(shè)計師引流，建立三級設(shè)計師引流體系，幫助整木門店建立完善的設(shè)計師渠道開拓與維護體系。

（二）中期收益：

1、管理輸出，規(guī)范經(jīng)營，提供系統(tǒng)的管理訓(xùn)練和專業(yè)輔導(dǎo)，幫助整木門店快速走上規(guī)范化管理快車道。

2、連而不鎖，先求量做規(guī)模，反向集采，建立成本優(yōu)勢，降低經(jīng)營成本，保證品質(zhì)、交期和服務(wù)。

3、行業(yè)馳名商標(biāo)，具備良好的公共形象和信任背書，快速擁有強大的品牌規(guī)范化運營系統(tǒng)。

4、電商導(dǎo)流，打破現(xiàn)有思維，利用傳統(tǒng)電商平臺引流新消費群進入門店。

（三）長期收益：

1、品牌共建共生，低成本快速建立在當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)地位。

2、資本市場的股權(quán)收益，立馬擁有整木產(chǎn)業(yè)品牌的所有權(quán)，即時確權(quán)，不可篡改。

3、完善的退出機制，確保價值共建共創(chuàng)共享。

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