進入2024年以來，家電行業(yè)大量中小企業(yè)的生存現(xiàn)狀與發(fā)展前景，令人擔憂。家電圈認為，中小廠商困于自身的規(guī)模、實力和團隊等資源，很難與頭部企業(yè)正面競爭，卻有自己獨有的商業(yè)價值和生存空間，這2年絕對不能在躺平中被動出局。

賀揚||撰寫

家電行業(yè)的眾多中小企業(yè)和商家的出局，已經(jīng)進入倒計時？

進入2023年以來，中國家電產(chǎn)業(yè)的競爭格局在大品牌、大企業(yè)主導下加速、加快向頭部集中，由此帶給眾多中小廠商的生存空間也大大受限。面對白熱化的競爭格局、低迷的消費需求，層出不窮的內卷，不少中小家電廠商更多選擇“不作為、不掙扎、不突破”順勢躺平。

對此現(xiàn)象，家電圈認為：一大批投機型中小廠商在家電市場上被清理出局，符合商業(yè)規(guī)律，也是必然結果。但是，一批依靠價值、科技驅動的中小廠商，在家電市場競爭、產(chǎn)業(yè)洗牌過程中，不能選擇躺平而是應該找到自己的空間和地盤。同時，家電圈還認為，雖然家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展走勢是“強者恒強”，中小廠商發(fā)展空間處處受限，但是這并不代表中小廠商沒有生存的價值和發(fā)展的余地。

一是，從商業(yè)規(guī)律和市場經(jīng)濟等角度來看，進入成熟期的家電產(chǎn)業(yè)，大企業(yè)的競爭優(yōu)勢明顯，但是這并不代表中小企業(yè)就沒有生存的地盤。從產(chǎn)業(yè)生態(tài)的角度來看，在很多行業(yè)其實不少的中小企業(yè)是一些新科技、新品類和新模式的“破冰者”，主要是他們對市場敏感度高，同時他們平臺小、流程短，可以快速決策，再者他們面對市場和用戶的試錯成本相對低，很容易可以重新起步和出發(fā)。更重要的是，現(xiàn)在的大企業(yè)在家電行業(yè)也是從當年的中小企業(yè)發(fā)展起來。

所以，中小企業(yè)在家電行業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)格局和競爭狀態(tài)之下，并不是沒有生存的空間和商業(yè)價值，而是要找到自己的競爭優(yōu)勢和發(fā)展空間。因此，原則和底線就是：不管市場怎么洗牌，大企業(yè)怎么整合，中小企業(yè)都要堅定自己的方向、選擇和戰(zhàn)略不動搖，夯實自身發(fā)展的底盤。講誠信、有活力、保持熱情、不輕易退縮，最終保持對市場的敏感和熱度，保持對用戶需求的傾聽和反饋。

二是，從企業(yè)經(jīng)營和用戶價值等維度來看，相對于大企業(yè)，中小企業(yè)雖然規(guī)模不大、實力不強，但是經(jīng)營策略更加聚焦和集中，而且容易下沉，有更多的時間和資源投向目標用戶和市場經(jīng)營深耕與維護。比如說，作為某一個品類或領域的專業(yè)化標桿，成為大企業(yè)的專業(yè)設計制造商；成為某一個品類覆蓋“研產(chǎn)銷服”的專業(yè)運營商等，不斷推高行業(yè)的競爭門檻和企業(yè)的護城河，都是值得探索和突破的方向。在這一過程中，不少有實力有想法的經(jīng)銷商，也可以率先轉型成為直面用戶需求的綜合服務商，實現(xiàn)家電家居與家裝的資源整合落地。

不可否認，家電行業(yè)不少的中小廠商雖然實力弱、規(guī)模小，但是扎根區(qū)域市場或某一領域，與當?shù)赜脩粲懈星椋腥嗣}，因此是眾多家電大廠商深耕用戶的最后一環(huán)。比如說，海爾、美的的專賣店主，京東家電、天貓優(yōu)品的線下加盟商，都是當?shù)氐闹行∩碳覟橹黧w。同樣，這幾年海爾、美的、海信、TCL等頭部大企業(yè)，都擁有一批上游中小規(guī)模的供應商，為他們提供品質穩(wěn)定和卓越的設計代工服務。冰箱行業(yè)奧馬電器、雪祺電氣就是專業(yè)代工，在洗衣機空調行業(yè)還有康佳、創(chuàng)維等也在加碼專業(yè)代工業(yè)務的拓展。

盡管，未來整個家電業(yè)發(fā)展走勢是“強者恒強”下的大企業(yè)對中小企業(yè)擠壓、清洗和整頓，但是在中國的市場環(huán)境和消費格局下，中小企業(yè)和商家的價值和空間需要被重新定義。也是一些家電大廠商需要團結的力量和資源。

首先，中小企業(yè)不管現(xiàn)在的規(guī)模和實力如何，接下來都要加快經(jīng)營目標、能力和方向的“聚焦”戰(zhàn)略，不是定位而是集中力量。快速找到自己的優(yōu)勢項目、強勢能力并進一步提升和發(fā)揮。比如說，專業(yè)化的制造能力，就要利用數(shù)字化提質增效降成本，做到極致；專業(yè)化的營銷服務能力，就是商家可以面向用戶提供整合家裝家居資源的一站式定制；這些必然能在高度內卷的市場上，找到屬于中小企業(yè)的一席之地和生存空間。

其次，中小企業(yè)在戰(zhàn)略上偏保守和謹慎，但是在戰(zhàn)術上要激進和主動。基于“揚長避短”的原則，以及“田忌賽馬”的邏輯，加速在優(yōu)勢項目和市場上的集中性拓展，扎根某一個或多個區(qū)域，瞄準圈層用戶，提供更為極致的產(chǎn)品和價格，以及更貼心不擾民的服務，必須要學會跟用戶做朋友，跟用戶一起成長。這是中小企業(yè)的優(yōu)勢所在，不要被一時的規(guī)模化所拖累，也不被一時的經(jīng)營指標所困惑，相信持續(xù)投入的回報和價值。

 編輯：程思